6月6日，供应链创新与应用在线论坛第12场活动以一种创新形式呈现，首次由知名院校专家主题分享，知名企业高管点评。由中国人民大学商学院副院长、教授、博导宋华分享“数字化供应链及其发展”，由联想全球供应链战略与运营总监段辉丽 、菜鸟全球供应链总监孙蓓蓓两位企业代表点评。活动吸引了商务部等有关部委代表、全国各地供应链主管部门代表、企业代表，以及院校和研究机构代表近500人在线参与。中国物流与采购联合会副会长蔡进参加论坛并作总结讲话。中物联采购与供应链管理委员会主任胡大剑主持论坛。

胡大剑介绍，在之前的供应链创新与应用论坛中，联想与菜鸟分别介绍了他们在供应链数字化转型方面的探索和实践。每个企业商业基因、商业禀赋不同，供应链数字化转型的道路不一样。可以说在全球范围内目前还没有哪一家企业实现真正的数字供应链实践。瓶颈和障碍不完全来自商业，或者某个单一数字技术，主要来自信息通讯基础设施，也就是以5G为代表的信息通信技术（ICT）的发展滞后，影响了数字技术的快速扩散和商业应用，一个泛在的无处不联的数字时代离我们不远但的确有一段距离。

宋华的分享主要有数字供应链的内涵、数字链战略规划、数字化平台与协同运营三部分内容。

宋华认为，数字供应链一定有3个重要的特征。一是在方法上，一定是智能化的最佳技术系统，它基于海量的数据处理能力，以及针对数字硬件、软件和网络的出色协作和通信能力，改良、再构供应链体系，让供应链体系的协作更加高效。 二是在行为上，一定是支持和同步组织之间的交互行为，有助于组织之间的协作更加高效，并且同步化。三是在目标上，一定是通过使服务变得更有价值，更容易获得和更实惠，并且能获得一致、敏捷和有效的结果。

数字供应链要实现的目标是从人际信任走向数字信任。数字信任表现在4个方面：一是实时，能够将供应链运营以及各类行为互动中发生的活动，在零延迟的情景下获取数据和信息。二是透明，即供应链运营活动中发生的数据和信息能够为相关利益方获取和知晓，并且可视可见。三是互联，供应链运营各环节、各维度的信息能够相互印证、相互映射。只有当多主体多环节的信息能够发生交互，能够完整刻画整个交易过程和物流过程，供应链的效率才是最高，也能防范一些欺诈性行为等问题。四是可追溯，供应链运营活动的全生命周期能够监测、管理和追踪。在这4个方面达成了，数字供应链就能建立起数字信任。

宋华提出数字供应链体系的框架，是要打通从研发到运营到服务销售、营销的整个链条，即通过DCOR（设计链运营管理）、SCOR（供应链运营管理）、CCOR（客户链运营管理）这三个系统的链接与交集，建立产业供应链竞争力，通过数字化供应链控制塔和供应链现金流与融资服务，最终创造产业价值和客户价值。

宋华认为，实现数字供应链，应从供应链管理、数字化的行动、技术实施这三个维度来进行建设。首先要管理好供应链，包括供应链整合、供应链自动化、供应链重组、供应链分析、供应链流程等方面的管理，其中是关键是精敏与解耦点，既要第一时间响应市场和客户的需求和变化，同时实现最优的成本控制。第二，要有数字化行动，包括数字化战略、数字化组织与文化、数字运营、数字产品与服务、数字化客户体验五个方面。第三，要有技术实施，包括项目管理、人与技术关系、技术基础设施形成、技术使能。以迈创公司为例，作为一个全球化数字化售后服务供应链公司，通过遍布全球的服务网点、维修工厂、区域仓库等供应链网络，从智慧计划、智慧采购和交付、全球跟踪系统、库存控制、基于空间分析的辅助决策工具等方面，即时、可视化地呈现数字供应链服务体系运作情况。

实现数字化供应链，就一定要有数字化平台，支持在线社区的综合服务与信息系统的结构，而且应结合核心模块服务，实现互补的接口，支持信息共享、协作和（或）集体行动。对于一个企业或者是一个组织，构造数字化平台的关键是中台。中台是实现数字供应链战略的业务和组织的形态，也是支撑业务创新和反哺能力进化的数据和应用的架构，更是一切以用户为中心、为客户创造价值的一种文化和价值观。应对中台进行不断迭代，赋能前台，实现协同运营。宋华强调，要通过供应链的组织方式和数字化平台的支撑，让信息流充分发挥作用，提升业务流与物流的效率。

蔡进高度评价宋华的分享，认为宋华虽然没有提到宏观层面，却贯穿始终地从理论层面，深度阐述了发展数字化供应链处于社会经济进入过剩经济阶段、供应链生产协同边界不断扩大、大量金融资本注入带来经济风险的时代背景，指出了数字化供应链的基本内涵就是以数据和数字为基础，以流程化为依托，以数据系统控制为手段。要打造数字化供应链，供应链的生产组织方式+数字化+先进技术的融合，三者缺一不可，要在打造过程中，形成数字化的组织体系和文化氛围，要有数字化的客户体验，要注重先进技术的应用，形成数字产品。

专家点评

段辉丽

联想全球供应链战略与运营总监

宋华院长将数字供应链的涵义、战略规划以及过程中需要注意的问题，都梳理得很清楚。结合联想的实际，我有几点感悟与大家分享。

一是从数字供应链设计规划层面上。先说明一下联想全球供应链包含的职责范围，有需求计划、订单履约、采购、制造、质量管理、全球物流管理。刚才宋老师指出数字供应链的设计规划要能够从客户的全价值链的角度去考虑，提到了与前端研发结合，对我们启发较大。此外，从数字供应链的架构维度上讲，联想也是按照数据湖(Date lake)、数据仓库(Data warehouse)、数据市场(Data mart)，这三层加起来形成一个中台，中台下面是数据源，上面是应用层。

二是从数字供应链的落地实施的层面上。在数字供应链的落地实施过程中，联想或多或少也遇到一些困难。一方面，通常我们希望一个项目完成以后，能对业务流程管控和效率做一些提升，一些关键性的运营指标能有所改善。但实际上在数字化供应链的转型过程中，这些提升和改善因为和正常的运营改善交织在一起，是很难用量化的指标直接区分项目的单独价值；另一方面，我们也非常关心数字化平台的UI用户体验。我们对数字化平台的界面要求非常高，既是因为业务特性，也是由于用户使用习惯问题。第三，当将数据的所有管控流程、相应控制节点的内容集合在一个平台，实现端到端的全部可视，那么怎样把握封闭和开放之间的度，怎样界定信息的授权程度。这些问题，还需要我们进一步探索、解决。

孙蓓蓓

菜鸟全球供应链总监

宋华老师的分享是用理论的方式帮我们剖析了数字供应链，用方法论工具帮我们对业务做了提炼。在听的过程中，我也在思考菜鸟在偏物流供应链、偏全球供应链、偏电商供应链的场景下，如何实现3个核心要素。

首先，方法。数字供应链最核心的是如何采集数据。在互联网公司或是以IT为基因的公司，采集数据被视为组织最根本的基因。我们数集采集通常三种方式，一是最基本的采集数字的方法，有生产系统的采集，也有实际的业务场景的采集；二是基于所有能够采集数据的设备的采集；三是联合数据采集，也就是在一些公共平台，通过数据共享或是联合共享交换，采集一些全球的基础数据。但是，从供应链的视角上，这些数据还不足以支撑全球端到端的供应链的计划、算法，以及流程优化，还需要通过一些特殊手段，如将非生产系统的业务转换成生产系统业务，以提升数据采集的准确率，这是我们目前在做的一件事情。

现在数据采集还面临比较大的挑战。尤其大量数据分散在不同企业、不同商家、不同消费者手中。当然我们也看到一个非常大的趋势，就是产品技术的数字化基建能力非常强的企业，并且业务渗透率和覆盖率非常大的企业，可能迅速在数字化方面占有较大的垄断地位。

     第二、行为。我们怎样运用采集到的数据？如在电商数字化供应链中，单量预测对于电商在计划、采购、销售以及物流能力的准备方面是非常核心的一个模块，它直接与成本、消费者体验到的履约质量相关。最初进行单量预测，是通过采集大量数据之后，通过EXCEL表格计算单价、销售量、销售品类等，设计出各种模型。但是在互联网的环境下，供和需的维度太大已无法人工进行计算，只有通过大量智能的算法、不断学习，才能不断提高单量预测准确率。这就是数字化供应链行为上，我们实操层面的一个例子。

     第三、目标。数字化供应链的目标到底是根据成本做供应链协同效能，还是提高时效，还是提升质量，我们也一直在思考。刚才宋院长提出了现在核心的还是通过需求驱动的供应链，就是通过产品技术的算法，了解不同消费者、不同商家用户需要的订单需求。需求的数字化，是我们在数字化供应链的产品底层做的一个非常有挑战性的模块。需求端明确了，就能提升计划端和供给端的水平。