我听了今天的会后，有一个深深的感受，就是我们央企、国企要向世界一流对标，要实行智慧化采购和数字化供应链创新是一条必由之路。

今天听到很多精彩的发言，很大的感受就是，实践创新、共享共赢是智慧化供应链发展不可或缺的主题。

今天能来到这个论坛真的是获益良多，听了一些优秀企业的分享学到了东西。我有一个感受就是，我们这代人是十分幸运的，能赶上数字化转型的浪潮。我特别希望大家能够一起学习、互相交流，一起把数字化转型转好，实现我们的华丽转身。

我的感受是，数字化扑面而来，所以标杆企业的分享让我们也受益良多，还是要用数字化思维武装我们的头脑，用数据驱动我们的管理实践。

上午听完以后，我对标杆企业有一个不太形象的比喻，其实我把它当做一个“进化论”，我看到了标杆企业对技术的感知，对环境的感知，同时他们又付诸行动有实践，又有对未来的畅想。这给我们提供了一个方向，所以我觉得是一个“进化论”。数字时代之后是什么？也是我们进化的一个方向。我们也在思考，也在从这个方面想我们应该怎么去做，怎么定位。

我从去年到今年两次作为专家参与第七组建筑行业的对标工作，我深深感到国资委从采购入手，因为采购对企业的经营效益存在一个杠杆作用，这个抓的非常好。当然也有不同的声音，比如有人提出“国资委不应该干预企业的微观经济”？什么叫干预？什么叫对标？对标就是项目管理的标杆管理，它是一个管理工具。在每一个组里树立一个标杆，号召大家去学习，这不是干预，这是国资委应有的责任。第二点我的体会是：由于指标的权责权重的调整，从去年开始，创新供应链的权重不断增加，引导我们企业在这方面加速发展，而且取得了显著的成绩。自从有了国资委对供应链的引导，企业开始实行战略采购，以各类战略指标代替原先的采购来确定战略供应商。

主持人、各位专家以及各位听众大家下午好！来之前其实我在私下做了一些功课。通过粗略的统计，从2018年开始我们国资委的对标指标有48项，其中提到供应链的有6项，大概占13%左右；2021年国资委的对标指标压缩为33项左右，提到供应链的依然有6项，因此供应链所占的比例已经提高到了17%左右。那么今年2022年对标指标的变化就更大了，33项指标里有13项都提高了供应链，比例已经达到了39%，接近40%的水平。仅从数量上就可以看到，国资委现在越来越重视供应链。我进一步研究了下今年的对标管理指标，主要集中在4大类指标的第一大类，也就是采购管理组织与体制，7项小指标有6项都提到了供应链。大家知道这是体制机制的内容，这就证明国资委在相关的领域是下了大功夫的，要求整个央企在体制机制上作出适合供应链的调整。

我们一汽一年的采购资金大约在4600亿左右，其中4000亿基本都是汽车零部件的采购，所以我们必须按照供应链的思想来完成。供应链思维一直就是我们的根。回到开始的问题，其实我们真正的收益是在合规方面，通过供应链的创新以及数字化，我们建立了较为完善的规章制度，采购的合规我认为一汽在相关企业中、各个职能体系中做的较为突出。

从管理对标提升以来，我们中国通号最大的感受就是：进化。从进化论的角度说，管理对标首先提高了我们的感知能力。在感知层我们做了顶层设计，同时我们也把供应链管理写到了十四五规划中。从组织模式来看，主要包括以下四个方面：第一，要想完成自身的进化，我们就要有强有力的组织机构，例如我们成立了供应链管理委员会，扩大管理范围。第二，完善我们的制度，补充应该有的标准和流程。第三，进行“一张网+一个平台”的建设，做“四个全面”的推进，这也就是我们2.0版本网络平台的推进。第四，加强供应链的安全与稳定。目前国际环境正是百年未有之大变局，我们现在一直在做自研攻关，所有关于轨道交通的核心的知识产权都百分之百掌握在我们自己的手里，解决了技术卡脖子的问题，包括我们的车载APP、轨道应答器等等。以上就是我的简单回答。

感谢主持人！首先我感到非常荣幸，从2015年开始，国资委改革局每年开展的央企采购管理对标工作首先为各家企业采购能力的提升制定了一个基础标准，而且也画出了其中的重点。通用这几年在参与管理对标评估的工作中也持续提高了自身的采购管理能力。我主要有以下两点感触：第一，作为央企的采购，我们需要不断的深化、合规、阳光、提高采购效率。近几年以来，通过对照采购管理对标评估相关维度的指标，我们已经在集团健全了关于采购组织和运行各个维度的相关制度体系，其中包括一些顶层设计、机构的设置以及分工等。还有包括像集中采购的相关规定、供应商的管理，以及平台的运行和应用等。第二，我感受较深的就是采购平台的建设。前几位嘉宾也提到了，应该说在评估的指标里面，信息化和数字化本身就是一个重要的维度。最近两三年信息化和数字化的权重都在逐渐提高。通用在去年的时候启动了集团新的采购平台的建设—“中心采购平台”。从实际效果看，平台在集团内的覆盖面不断扩大，采购的规范性和监管能力也在不断提高。后续我们也会打通其他相关的配套系统。

有一句话叫做“幸福的人是相似的，不幸的人却各有各的不幸”，我套用这句话可以说“成功是相似的，痛点是各不相同的”。就我们企业本身我来谈谈这个话题。我先和大家介绍一下五矿是一个什么样的企业。五矿成立于1950年，我们的主营业务是金属矿产，围绕金属矿产的上下游，我们有四梁八柱的业务体系。大家听下来应该可以感觉到五矿的业务范畴是比较杂的。所以我们第一个痛点就是业务过于杂乱，没有办法使用一个标准去做供应链。第二个痛点就是点多面广，中国五矿有1251家法人企业，管理层级有四级，法人层级十级，这些企业基本分布在全国各地，不会相对集中。第三个痛点就是中国五矿经过数次的机构重组整合，五花八门的信息系统也难以整合。第四个痛点就是供应链专业人才的稀缺。现在企业都在说做供应链创新，但具体怎么做怎么创新太缺少专业的供应链人才来做了。

我们这两年最大的痛点就是汽车芯片。针对这个问题，我们目前就是要建立与供应商的一体化信息平台，我们要实行全链条的管理，只有这样才能最大限度的保证我我们企业的供应。

我们的痛点涉及到车载自动防碰撞技术，但是我们现在已经采取措施，自主研发攻破了这项技术。对于前几位嘉宾提到的痛点，其实我都深有感触，我更想把这些痛点比喻成我们采购管理面前的“一道墙”。

通用最早是作为一家外贸企业起家的央企，后来我们逐步承担了高端数控机床相关的任务，近几年我们又增加了医疗的板块。从采购的类型上看，不同的部门都有各自的采购品类以及采购方式。不管是从搭建集团的统一的管控体系还是在推进集中采购方面，建立统一的集团采购体系确实存在着很多挑战。目前我们也在想尽各种方法来解决问题。

我参加了两年的对标工作，深深感受到国资委目前对于相关的工作抓的非常好。对标指标的权重每年都有调整，这种调整就是指挥棒，引导我们企业去对标世界一流。2015-2019年我们主要解决集中采购和公开采购的问题，从2019年开始就是供应链和信息化的问题，信息化的程度目前在逐步的增加。要说明年的变化，应该就是在智慧供应链和数字化方面可能有大的调整。

未来希望领导可以更加重视相关问题、监督部门要与时俱进。

对标成效显著，提升没有止境。中国通用愿意和大家一道对标世界一流，努力打造阳光高效的智慧化供应链体系。

近几年在国资委的领导下，央企的供应链采购相关面貌是焕然一新，希望国资委可以继续加强相关方面的领导，央企的采购管理对标会越来越好。 

亮点太多，惊艳太多。我觉得还应该继续把腰弯下来，更加细化一下，真正在供应链视角下发挥采购或者供应链人的价值和能力。

从进化的角度来讲，每一个行业和每一个企业都有自己的所处阶段。我们首先要认知自己所处在哪一个阶段，树立高的目标，但是要脚踏实地的去做。